Waarom gaat het mis bij diversiteitsbeleid?

Zichzelf serieus nemende bedrijven streven ernaar de gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen te waarborgen en hebben daarvoor een genderbeleid. De praktijk wijst bovendien uit dat een divers personeelsbestand de resultaten van de organisatie ten goede komt. Het diversiteitsbeleid dat veel bedrijven hanteren is dan ook gericht op de spreiding van gender en talenten. Bij internationaal opererende organisaties speelt nationaliteit ook een prominente rol in het diversiteitsbeleid.

Waar het bij een diversiteitsbeleid in feite om draait is dat er - in termen van de Balansindicator filosofie – naar een evenwichtige spreiding van masculiene en feminiene aspecten[1] wordt gestreefd. Dienovereenkomstig is er sprake van een evenwichtige spreiding van eigenschappen, vaardigheden en talenten. Dat biedt inderdaad een garantie voor goede resultaten in de organisatie.

Een van de middelen in het diversiteitsbeleid is een vrouwenquotum. Dit middel wordt ingezet met het doel om de ongelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen op te heffen en een masculiene cultuur in de organisatie te doorbreken. Als het aantal vrouwen in evenwicht komt met het aantal mannen zal die cultuur veranderen, zo is de gedachte.

Dit is echter een foute aanname. Het is niet het aantal mannen dat een masculiene cultuur veroorzaakt, maar het zijn de dominante (qua aantal en gewicht) masculiene aspecten die cultuur masculien maken. En betreffende masculiene aspecten zijn ook in vrouwen aanwezig, zij het op een minder zichtbaar niveau (Jung). De oorzaak van de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen zit ‘m dus een laag dieper, nl. in de grotere waardering van masculiene aspecten t.o.v. feminiene aspecten.

Hierin ligt de reden dat een vrouwenquotum als instrument van het diversiteitsbeleid niets wezenlijk verandert aan de masculiene cultuur. Daardoor haken vrouwen in boardrooms ook gedesillusioneerd af als blijkt dat hun feminiene kwaliteiten niet worden gewaardeerd en ze zich moeten conformeren aan de masculiene normen.

De ongelijkwaardigheid wordt wél opgeheven wanneer feminiene kwaliteiten of aspecten evenveel zullen worden gewaardeerd als masculiene kwaliteiten. Een vrouwenquotum lost dat niet per se op want een toename en herwaardering van feminiene aspecten is iets anders dan een toename en herwaardering van vrouwen. Het kán in de vorm van een benoeming bereikt worden, maar dan moeten de feminiene kwaliteiten van de betreffende vrouw (of man!) de doorslag geven. De kans dat er meer zichtbare feminiene aspecten in de organisatie komen door vrouwen aan te nemen is wel aanwezig, maar niet gegarandeerd - zeker niet als het vrouwen zijn met uitgesproken masculiene kwaliteiten. De kans dat juist vrouwen met deze kwaliteiten worden benoemd is bovendien zeer groot. Gekleurd door het masculiene denkkader maar onbewust zoekt de benoemingscommissie naar vrouwen die in dit profiel passen.

In de tweede plaats werkt het vrouwenquotum als middel averechts omdat het een masculien middel is. Kiest de directie hiervoor, dan streeft ze naar een kwantitatief, meetbaar resultaat. Met andere woorden: als het quotum is behaald, is het doel bereikt. Dit wijst op een masculien denkkader, waar kwantiteit en meetbaarheid hoog worden gewaardeerd. Maar kiezen voor een masculien middel versterkt en bevestigt het masculiene denkkader juist. Het zal dus niet leiden tot een organisatie-brede erkenning voor feminiene kwaliteiten en dát is nodig voor de gewenste gelijkwaardigheid.

Het is dus zaak om vanuit een feminien kader te denken, en dan begrijpt de directie dat niet een quotum maar een kritieke massa in de organisatie noodzakelijk is die de waarde van feminiene kwaliteiten inziet en erkent. De directie ziet ook de typisch feminiene aspecten van een kritieke  massa: die is niet te kwantificeren en hoeft ook niet noodzakelijk uit een meerderheid van vrouwen te bestaan. Vanuit een masculien denkkader is dit bijna onwerkbaar en niet te managen, want als iets niet kwantificeerbaar is, telt het letterlijk en figuurlijk niet mee.

Het juiste middel om de kritieke massa te bereiken is aandacht vragen en waardering laten blijken voor feminiene aspecten. Dus moet er bewust voor gekozen worden dit te ontwikkelen. Zodra in de organisatie de noodzaak wordt ervaren dat er meer feminiene aspecten nodig zijn en deze meer waardering verdienen, is de kritieke massa bereikt. De kanteling is dus al aan de gang op het moment dat mensen de waarde van feminiene aspecten gaan inzien. Omdat er dan op fundamenteel niveau iets verandert zal het aannamebeleid automatisch meer gericht worden op het aannemen van vrouwen die hun feminiene kwaliteiten durven in te zetten én door mannen uit te nodigen hun feminiene kanten te laten zien en te ontwikkelen.

Wordt de intentie voor erkenning van feminiene aspecten in de organisatie expliciet met elkaar uitgesproken, dan is, nog vóórdat er één vrouw is aangenomen, de mindshift/cultuurverandering al aan de gang:

1. Men realiseert zich dat er meer femininiteit nodig is in de organisatie
2. Men leert elkaar de waarde van femininiteit in de organisatie (her)kennen
3. Men relativeert masculiene aspecten en het masculiene denken. 

De kans dat de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen zal verdwijnen is vrijwel gegarandeerd, omdat de cultuur is veranderd: er is een nieuw denkkader ontstaan waarin het masculiene denken met het feminiene denken in evenwicht is gekomen. 

[1] Hoe herken je feminiene en masculiene aspecten? De door mij geformuleerde Balansindicatoren zijn daartoe ontwikkelde handvatten. Zij fungeren als concrete vertalingen van de twee oer-aspecten naar de dagelijkse praktijk. Ze zijn afgeleid van universele en fundamentele tegenstellingen, zoals bijv. naar-buiten-gericht-zijn versus naar-binnen-gericht-zijn, kwantiteit vs. kwaliteit, denken vs. voelen, actief vs. passief.